Zákazník:„Zapomněli jsme vám říct jednu důležitou funkčnost, kterou musí daná kampaň mít. Můžete ji ještě zahrnout do projektu?”
Dodavatel IT: „No, víte, nemáme to v popisu kontraktu ani projektu… a může to ovlivnit navrženou architekturu, kterou jsme už nakódovali…“
Dodavatel IT: „Ale samozřejmě, že to pro vás můžeme udělat milý zákazníku… jen to musí projít našim dohodnutým procesem změnového řízení, tak, jak říká kontrakt.“
Zákazník: „Perfektní! Můžete to tedy zítra začít kódovat? Potřebujeme tu funkčnost pilotovat s našimi obchodníky příští měsíc a podle zpětné vazby z pilotu upravit kampaň.“
Dodavatel IT: „Moment! Proces změnového řízení trvá týdny a bude to určitě stát nějaké peníze navíc, které budete muset schválit, protože se jedná o nový požadavek! Také potřebujeme prodloužit termín projektu a datum doručení!“
Zákazník: “Uuuuuuuuuaaaaaaahhh…”

Zažili jste někdy ve vaší firmě podobnou komunikaci nebo o ní alespoň slyšeli? Kde je v této situaci doručená hodnota zákazníkovi, kde je spokojenost obou stran, kde je agilita a přidaná hodnota IT, kterou se tak pořád oháníme? Každý z nás v řetězci vytváření a dodávání IT produktu nebo IT služby přispíváme nějakým dílem k doručení hodnoty zákazníkovi. Obchodník, manažer, vývojář, tester, architekt či HR ale vidí jen nějaký díl skládačky (hodnoty) a pokud ho vidí celý (například projektový či produktový manažer), ne vždy ho komunikuje nebo je schopný jej komunikovat. Víte vy sami, co je skutečnou hodnotou pro vašeho zákazníka? Vždy, když se ptám tuto otázku, tak slyším jen definice, druhotné přispívatele nebo symptomy, ale skutečná hodnota, za kterou bych jako zákazník byl ochoten zaplatil, nikde. Ve tvářích tázaných se zračí zmatek a naštvání a ozývá se cosi o slovíčkaření.

Jak je ale možné, že děláme do úmoru, přesčasy, víkendy, doručujeme „hodnotu“ a zákazník ani manažeři nejsou spokojeni? Příčina může být právě v tom, že nedoručujeme hodnotu nebo ji neumíme zákazníkovi vysvětlit, ukázat. Jak tedy přinést skutečnou hodnotu zákazníkovi? Jde to vůbec, když zákazník často neví co chce?

Výzkumy i naše zkušenost nám říká, že klíčem jsou krátké intervaly doručování a s tím spojená zpětná vazba. Na jejím základě se učíme my jako tým, ale i zákazník samotný, co vlastně doručit, kde je hodnota a jak ji doručit nejefektivněji. Toto jsou agilní přístupy, tedy nic nového. Aby to ale fungovalo, potřebujeme ještě další střípky do mozaiky, další stavební kameny doručení skutečné hodnoty:

• znalost zákazníka a jeho byznysu (jen z toho může plynout pochopení jeho skutečných potřeb),
• tým a jeho spokojenost, štěstí (vyplývá nejvíce z toho, že známe smysl a účel naší práce – jak to, co děláme, pomůže našemu zákazníkovi – a děláme, co nás baví, to v čem jsme přirozeně dobří).

Tyto dva stavební kameny mají původ v tom, jak lidé fungují. Dokonce i my ajtíci jsme řízeni hodnotami a emocemi. Ano i my, i když se nám to nezdá, se rozhodujeme na základě emocí v našem limbickém systému a ne na základě logiky v neokortexu, který přidává mimo jiné námi tak oblíbenou racionalitu (více viz [1]). I my potřebujeme znát smysl a účel našich úkolů, abychom cítili vnitřní motivaci a následkem toho byli produktivní bez pokusů o externí stimulace bonusy. Pokud tyto přirozené fakty popřeme, pak nastávají situace popsané výše.

1/ Znalost zákazníka a jeho byznysu

Hodnota a potřeby, dvě slova, která se omílají v každé příručce analytika, managementu a na každé management či IT konferenci. Bohužel, realita je taková, že mnoho manažerů ani IT pracovníků neví, co je skutečná hodnota pro jeho zákazníka. Možná se na ni ptá, ale on ji často neví ani sám zákazník. Úkolem IT je pomoci ji identifikovat a doručit. Zkratka IT znamená informační technologie, máme tedy co do činění s informacemi. Ptejte se, jak poskytnout byznysu informace, které potřebuje. Buďte v tom aktivní a navrhujte pilotní řešení sami a aktivně, nečekejte na zadání!

Abychom porozuměli skutečné hodnotě pro zákazníka, je třeba znát, co daný uživatel na straně byznysu dělá a rozlišovat jejich odlišnosti. Když paní na přepážce ve zdravotní pojišťovně není schopna efektivně pracovat s naší aplikací, tvoří se fronty a může udělat chybu s dopadem na vyúčtování, víte to? Zkusili jste si někdy do této fronty stoupnout? Jaké byly vaše pocity? Dále pak, když nám volá na Service Desk člověk z papíren z lesa, měli bychom vědět, že má přístup jen k některým aplikacím na jeho mobilním zařízení nebo tabletu. Toto vše je porozumění byznysu, které generuje nalezení a pochopení opravdové hodnoty.

Pochopení byznysu tedy znamená posun o jednu vrstvu blíže k zákazníkovi. Nedoručuji software, aby zákazník mohl monitorovat svoji telekomunikační síť. Doručuji software, který umožní zákazníkům volat s využitím této telekomunikační sítě. Můj monitorovací software je jen prostředkem k dosažení tohoto cíle, ne cíl samotný. Vidíte tento drobný, ale zásadní rozdíl? Řeknete si možná, že jde o slovíčkaření, ale vybavte si situaci, kdy sedíte nad backlogem a třídíte požadavky a nevíte, který vyhodit. A co situace, kdy navrhujete architekturu nebo děláte běžná návrhová rozhodnutí? Právě tento posun v myšlení, toto slovíčkaření vám pomůže udělat lepší rozhodnutí pro byznys, které bude vnímáno jako přidaná hodnota.

Ptejte se následující otázky:

• Jaký je vlastně náš zákazník a co dělá? Jakým způsobem pracuje s informacemi/s naším produktem/IT službou? Pozorujte ho chvíli při práci.
• Ptejte se, jak poskytnout byznysu informace, které potřebuje? Vytvářejte aktivně prototypy, aby si byznys představitelé udělali obrázek, co všechno umíte a jste schopni doručit.
• Jak zajišťujete přenos byznys znalostí z byznys analytika či konzultanta na tým vývoje a provozu?
• Jaká je vaše hodnota, kterou doručujete zákazníkovi, týmu, firmě? Co by chybělo, kdybyste odešel/odešla?
• Co můžete udělat navíc oproti současnému stavu pro tým, firmu, zákazníka?

Nyní víme, co je hodnota a dokážeme ji odlišit od ostatních požadavků a funkčností, které tuto hodnotu nemají. Jak ji tedy doručit produktivněji?

2/ Tým a jeho spokojenost, štěstí

Klasický management, jak ho známe od 19. století, je používán takřka beze změny dodnes a jeho hlavním nástrojem na zvýšení produktivity je větší kontrola, tlak shora a stimul externími bonusy. Psychologové Deci a Ryan, populárně pak Pink a další však dokázali, že u kreativních pozic to nefunguje [2]. Co funguje je zcela opačný, možná i nelogický model: šťastný tým je přirozeně více produktivní a dělá šťastným i zákazníka třeba tím, že překračuje jeho očekávání.

Velmi často provádím s týmy jednoduché cvičení, kdy nejdříve jsou detailně instruováni k dosažení cíle bez jeho znalosti a poté jim je oznámen cíl a je na nich ponecháno, jak ho dosáhnou. Kromě toho, že všichni říkají, že druhý případ je pro všechny zúčastněné jednodušší, jasnější a radostnější, je také neskutečně efektivnější. I ten nejpomalejší v druhém případě (znalost cíle), je pořád ještě více efektivní, než ten nejefektivnější v prvním případě (neznalost cíle s detailními instrukcemi jak)!

Zaměřte se tedy na štěstí vás a týmu a vyšší produktivita přijde sama jako vedlejší produkt této snahy! Co pro to můžete udělat vy osobně? Ptejte se:

• Jsem v práci šťastný?
• Jestli ne, co tomu chybí? Co pro to, aby to tak nebylo, děláte vy sami?
• Znám a využívám na současné pozici své talenty a silné stránky? Co můžu udělat, abych je využíval víc? Jak mohu upravit svoji současnou pozici?

Jste vedoucí týmu nebo manažer? Pak se navíc ptejte následující:

• Jsou moji lidé v týmu/firmě šťastní?
• Jaké překážky jim v tom brání? Jak jim v tom bráním já?
• Oznamuji a vysvětluji smysl jejich úkolů?
• Znám a utilizuji správně jejich talenty a silné stránky?

Jestli to tak už u vás funguje, nezbývá než smeknout a popřát vám i vašim šťastným zaměstnancům další plodné dny. Jestli si říkáte, že je to hloupost a utopie s tím, že vy se musíte soustředit na svoji práci a vyšší výkony, pak se ještě nechte inspirovat příklady firem s miliardovými obraty, kde to funguje a přináší, co zákazníci hledají. Příklady technologických firem s přesahem a zaměřením na štěstí svých zaměstnanců:

• HCL: velká indická IT společnost, která před léty postavila klasický management na hlavu a razí heslo, že jen spokojení a šťastní zaměstnanci mohou udělat šťastné zákazníky. Jejich CEO Nayar o tom napsal knihu Employees First, Customers Second. Pokud nechcete číst celou knihu, můžete si přečíst její recenzi, kde najdete hlavní body.
• Zappos: online prodejce, nyní již dceřiná firma Amazon, která sdílením své kultury a otevřeností doručujeme světu štěstí. Více se lze opět dočíst v jejich příběhu od Tony Hsieha: Štěstí doručeno.

Tak co, už tušíte, jak doručit skutečnou hodnotu zákazníkovi, být produktivnější a ještě si to užít? Podělte se s námi o svoje zkušenosti a pohled v komentářích.