Co oči nevidí… aneb síla vizualizace

211

Často slýchám, jak se lidé snaží navrhovat změny, nové funkčnosti, měnit nastavení procesů a nástrojů, odstraňovat plýtvání, ale management prý neslyší a jejich návrhy zamítá… Management na to, že se ptá, dává lidem prostor, ale nikdo nic nenavrhuje. Stejná byla i moje poslední zkušenost s jedním IT service deskem. Management si stěžoval, že lidé jsou „leklé ryby“ a nesnaží se nic zlepšovat, nic nenavrhují… A specialisté zase na to, že management na ně nemá čas a všechny jejich návrhy zamítá nebo ani nevyslechne. Znáte to také? Kde je tedy problém? Moje zkušenost je stále téměř stejná, problém je zakopaný v jazyku a způsobu, formě, jakou tyto diskuse pracovníků s managementem probíhají. To lze ale velmi jednoduše napravit, na což se zaměříme v tomto článku.

Pokud se snažím prodávat nápad či jakoukoliv změnu, a je jedno jestli je to manažerovi mého oddělení nebo potenciálnímu investorovi, musím se vždy zaměřit na následující věci:

  • Vysvětlil jsem jasně problém v řeči rozhodovatele, většinou manažera? Použil jsem jeho jazyk, pojmy a kontext?(jazyk).
  • Popsal jsem praktické měřitelné důsledky, pokud změnu neudělám a také náklady na změnu, aby ji mohl manažer bez obav schválit a postavit se za ni? (bod agendy manažera).
  • Popsal jsem toto vše dostatečně přesně a jasně v úrovni detailu, který je třeba a je zřejmé, co za akce je nutné provést? (forma).

Prodej našich nápadů, zlepšováků a řešení problémů je téměř vždy o jazyku, formě a o spojení problému s bodem agendy manažera. Vynechejme případy, kdy z politických důvodů rozumná a jasně přínosná řešení nejsou akceptována, tzv. schválená a vědomá plýtvání (nutné např. z důvodu dodržení strategie, outsourcing a využití lidí v zahraničí, dohoda s konkurencí apod.). Každý rozhodovatel má svého nadřízeného a musí si být jistý, že nápady a projekty, které schválí, budou mít nějaký přínos, který se dá změřit a ukázat. A jak jinak by tomu bylo ve světě managementu, než v řeči peněz. Každý návrh by tedy měl obsahovat jasně vizualizované dvě strany: ZAPLATÍ – MŮŽE ZÍSKAT. V případě našeho service desku to bylo stejné a nic takového nefungovalo. Specialisté chodili za nadřízenými s následujícími sděleními:

  • „tento nový nástroj nám dělá problémy“ místo: „nástroj mají lidí, kteří dělají jinou práci, vyrušuje je a denně způsobuje plýtvání na člověka 1 hodinu“.
  • „nová organizační struktura se nám nelíbí“ místo: „tato organizační struktura už zde byla a způsobovala následující problémy v produkci…“

Není divu, že na tyto stížnosti reagovali manažeři větami typu „promiň, teď nemám čas“, „můžeš to upřesnit a přijít znovu?“ Klasickým dopadem této situace byly naštvané obě strany a útlum v komunikaci. Jak z toho ven? Jak vizualizovat současný stav? Jak ukazovat dopad zlepšení? Jak tyto věci spojit managementu? Klíčem je jednoduchost, vizualizace a čísla, prostě musíme mluvit řečí managementu!

Vizualizace je velmi silnou technikou, která mnohdy velmi jednoduše a levně ukáže problémy, kterých si pracovník, tým či manažer nebyl vědom. Vizualizace může být často i rozdíl mezi schválením a neschválením vynikajícího návrhu týmu vysokým manažerem. Vizualizaci opětovně zpopularizovala vlna agilních metod a štíhlého vývoje softwaru (Lean), vždyť například vizuální modelování je se softwarovým inženýrstvím pevně spjato téměř od vzniku dané disciplíny. Agilní a Lean přístupy však vizualizaci používají jako velmi silný a zároveň jednoduchý nástroj analýzy, návrhu, ale hlavně řízení. Jako příklad můžeme uvést Burn down chart ze Scrumu nebo Kanban board jako jeden z nástrojů uvádějících Lean myšlení do praxe.

V praxi je velký rozdíl, mezi tím, když jen přijdu a nadřízenému řeknu, že mám problém, že je něco špatně, že něco nefunguje a mezi tím, když přijdu a ukážu naměřená a vizualizovaná data, pokud možno také finanční či jiný dopad a možná řešení.

Příklad z našeho scénáře: Zaměřili jsme se se specialisty na vizualizaci jejich problémů a místo sdělení „máme neefektivní proces“, jsme připravili následující mapu produktivních a neproduktivních aktivit procesu s fakty (odhadované nebo naměřené časy):

obr1

Typické iniciativy na zlepšení produktivity a výkonnosti, které byly na tomto service desku implementovány tlačily specialisty do zlepšování a zrychlování produktivních činností: „vyřešte problém rychleji“, „ta analýza trvá moc dlouho“ … Tyto přístupy se orientují na rychlejší provádění produkčních činností (viz následující obrázek a červené boxíky):

 obr2

Přístup Leanu, který jsme uplatnili, je však jiný. Smyslem není ještě rychleji řešit incidenty a analyzovat jejich příčiny, ale naopak redukovat čekání, opravy a předělávání či nutnost předávání rozpracované práce. Jinými slovy se snažíme redukovat plýtvání a neproduktivní aktivity (tzv. waste). Silným vizualizačním nástrojem, který nám k tomu posloužil je tok přidané hodnoty a její tvorby (tzv. Value Stream Map) s jednoduchou kalkulací efektivnosti produkčního cyklu.

 Efektivnost produkčního cyklu = přínosný čas (generování hodnoty) / celkový čas

Lepších výsledků v praxi tedy dosáhneme zkrácením celkového času cyklu (jmenovatel), ne zaměřením se na zrychlování produktivních činností. Podívejme se na produkční časy na obrázku výše a ptejme se, jak moc mohu zkrátit reprodukci či opravu chyby (tedy produktivní činnosti), které mně v komplexním prostředí trvají řekněme 4 až 7 hodin? Zkrátím je možná o pár desítek minut. Nyní se ptejme, jak moc mohu zkrátit mnohonásobně vyšší časy způsobené čekáním (obrázek níže)?

obr3

Kde je tedy větší prostor ke zlepšení? V případě zvyšování produktivity nebo v případě odstraňování neproduktivních činností?

Určitě je také vhodné zvyšovat produktivitu práce lepšími nástroji, automatizací, jinou organizací práce apod., ale až jako druhý krok. Automatizovat plýtvání je častým, ale bohužel nesmyslným krokem. Demotivující dopad takového přístupu pak není vidět přímo v účetnictví, ale způsobuje odchod talentovaných pracovníků, nedoručené změny či propadlé incidenty, které jsme mohli díky vyšší rychlosti doručení dodat.

Nyní tedy zpět k tomu, jak problémy vizualizovat a prodat. Jednoduchým nástrojem, který nám poslouží je tzv. A3. Jedná se o popis problému ve formátu A3 obsahující: pozadí a kontext problému (Background), jeho vizualizovaný a kvantifikovaný dopad (Current condition), opět kvantifikovaná změna, které chceme nebo je možné dosáhnout (Goal/target condition). Výpočet dopadu je velmi jednoduchý a můžeme ho provést i v případě, pokud neznáme náklady a ceny. Můžeme prostě udělat odhad:

Cena chyby/předělávání/nepochopení zadání:         průměrně 20h x 30€ = 600

Telekonferenční workshop se zákazníkem:               2h x 4 lidé x 30€ = 240

Nezbytná součást prezentace problému je analýza příčin (Root cause analysis), abychom nereagovali na symptomy, ale řešili příčiny problémů, které jsou téměř vždy skryty a právě vizualizace pomáhá spojit jednolité indicie dohromady.

Druhou podmínkou úspěchu je nabídnout řešení, což je naše pravá strana A3. Zde popisujeme, jaké kroky je třeba vykonat (Countermeasures/Experiments) a naměřené výsledky po těchto akcích (Confirmation/Results), které mohou vést k novým akcím, respektive ke korekcím existujících. My jsme zatím na service desku zkrátili časy řešení incidentů o 10%, odstranili významná plýtvání a zásadně zvýšili komunikaci s manažery. Tak co říkáte, zkusíte to taky?

obr4

Dobrý článok? Chceš dostávať ďalšie?

Už viac ako 6 200 ITečkárov dostáva správy e-mailom. Nemusíš sa báť, nie každé ráno. Len občasne.

Súhlasím so spracovaním mojich osobných údajov. ( Viac informácií. )

Tvoj email neposkytneme 3tím stranám. Posielame naňho len informácie z robime.it. Kedykoľvek sa môžeš odhlásiť.