„Procesy, procesy a procesy“. Slovo, za ktoré sa radi schovávajú manažéri, či už s dobrým alebo tým horším úmyslom. Dimenzia, s ktorou skutočne zápasia špecialisti, aby dokázali byť hrdí, že ju vedia bravúrne ovládať. A v neposlednom rade my všetci, klienti, ktorí používame ich výstupy a pritom chválime alebo zatracujeme ich kvalitu.

Čo proces vlastne je?

Je to postupnosť aktivít, ktoré je potrebné vykonať aby sme opakovane dokázali dosiahnuť stanovený výstup za rovnakých vstupných podmienok.

Ak máte pochybnosť, či niečo procesom naozaj je, preskúmajte to nástrojom SIPOC a dostanete jednoznačnú odpoveď.

Ak Vás niekto bude miasť termínom „neefektívny proces“, čo je snáď najzaužívanejší manažérsky trik, je dobré obrátiť debatu na „spokojnosť zákazníka“, ktorá sa dá naozaj zmerať, alebo na „cenu“ výstupu, či „náklady“ spojené s realizáciou procesu, aby ste boli v debate vecný.

Dialektika procesov – rozpor medzi kvalitou výstupov a ziskom firmy

Magický trojuholník s vrcholmi „čas“, „náklady“ a „kvalita“ nás jednoducho nepustí zo svojich osídiel, je to fyzika, s ktorou je realizácia procesov vlastne pevne zviazaná. Ak niečo chcete produkovať rýchlo, stojí vás to vyššie náklady alebo nízku kvalitu. Ak chcete nízke náklady, kvalita berie za svoje a na konkurencieschopný čas môžete zabudnúť. A ak chcete dosahovať vyššiu kvalitu, náklady a čas stúpajú. Na jednej strane zákazník očakáva kvalitu, na strane druhej majiteľ firmy chce dosiahnuť najvyšší pomer príjmov voči nákladom, teda hrubý zisk. Vo finále je to vždy kompromis a potom už nastupuje trh kde „predajca presviedča zákazníka“.

Najlepším aj keď dočasným „únikom“ z tohto trojuholníka sú inovácie (horúce novinky), za ktoré je ochotný ich budúci vlastník zaplatiť vyššiu ako bežnú cenu, a pritom si „počkať“ a zažmúriť oči nad „počiatočnou kvalitou“ – preto dnešné firmy tak bláznivo stále inovujú.

Začnime od začiatku – mapovanie procesov

„Dobrá schéma, je viac ako tri strany napísaného textu, aj nedokonalá schéma je lepšia ako žiadna schéma“.

Takýmito axiómami odštartovalo hromadné mapovanie procesov niekedy na konci 90-tych rokov. Firmy bláznivo mapovali všetko, čo malo spoločný menovateľ proces, niektorí pre ISO certifikáciu, iní jednoducho preto, že chceli byť „in“.

Dnes mnohí vieme, že je potrebné mapovať iba naozaj nevyhnutné veci, pretože neustála aktualizácia procesných máp je z dlhodobého hľadiska oveľa nákladnejšia ako ich prvotné vytvorenie. Taktiež ako geofyzikálnych máp je niekoľko druhov, aj tie procesné sa vytvárajú v rôznej štruktúre detailu podľa konkrétnej potreby ich využitia.

Zákazník procesu – má byť vždy v centre pozornosti, nie mimo nej

Klient, externý ale aj interný, aj keď stojí na konci procesu ako konzument jeho výstupu, musí byť vždy v centre pozornosti procesných aktérov a vlastníka procesu!

Je až neskutočné koľko-krát som sa stretol s ignoranciou tejto pre mňa už otrepanej frázy a to mnohokrát aj u vysoko postavených manažérov.

„My vieme najlepšie, čo máme robiť, klient vlastne nevie čo chce“ – to boli najčastejšie argumenty.

Jedno vám však môžem na sto percent potvrdiť: Za takéto chyby sa s odstupom času veľmi ťažko platí, „dôvera zákazníka nie je totiž žiadnou hračkou“.

Nie je hanbou opýtať sa zákazníka na jeho názor na produkt, na jeho spokojnosť, prípadne čo by zlepšil on. Odpovede neberme ako kritiku, ale ako radu. A prosím vás, nenechávajme to na servery IVR, ktoré požadujú zadávanie číslic, to dnes naozaj už mnohých klientov dožerie.

Charakter firmy – základ pre porozumenie vlastných procesov

Každá firma je osobitý organizačný celok, ktorá má svoje produkty a služby, svoj zákaznícky prístup, zvyky, kultúru a ktorá sa potrebuje niečím odlíšiť od konkurencie. Firemné prostredie ovplyvňuje aj kvalitu vašich procesov a určuje tak globálne sa správanie k vašej klientele.

Každý klient si všíma, niekedy aj podvedome, ako sa reprezentanti konkrétnej firmy k nemu správajú a určite viete, že finálne rozhodnutia klienta sú z veľkej miery o psychike, ktorá stojí na maličkostiach.

Vždy som sa usmial nad manažérmi, ktorí tvrdili:

„Z procesného pohľadu je banka ako telco“, alebo „telco je ako automobilka“.

No nie je. Napríklad výroba na automobilovej linke prebieha v procesných taktoch, ktorým sú podriadení všetci aktéri procesu, zatiaľ čo v servisných službách buď klient vybavuje veci on-line, alebo uprednostní osobnú návštevu, aby dokázal zistiť všetky potrebné možnosti a na základe od vás získaných informácií a odporúčaní sa vedel v procese rozhodnúť.

Lean, Six-Sigma, Kaizen a ďalšie metodiky

Vybrať si správnu metodiku na „zlepšovanie firemných procesov“ je kľúčové, pričom sa však nemusíme obmedzovať iba na jednu z nich. Ortodoxnosť k jednej jedinej metodike bez snahy prispôsobiť ju potrebám konkrétnej firmy môže byť častokrát kontraproduktívne – namiesto zvýšenia efektívnosti procesu dosiahnete akurát zvýšené náklady. Samotné metodiky sú nástroje, prostriedky, určite nie cieľ. Cieľom je dosiahnuť „zlepšenie procesov“, či už z pohľadu času, nákladov alebo kvality.

Je to ako pri rybačke, keď pôjdete do Karibiku loviť mečúne, zoberiete si na loď poriadnu výbavu a kondične sa pripravíte. Keď pôjdete na Balaton chytať kapre, zbalíte si menšie udice, budete loviť z brehu a popri tom popíjať pivo či víno. Cieľom je uloviť príslušné ryby a k tomu je potrebné mať vhodné náčinie a ovládať rybárčenie – podobne je to aj s použitím procesných metodík.

A na jedno, prosím, nezabudnite, volá sa to „sedliacky rozum“.

Merania v procesoch sú objektívne fakty

„Čo nevieme merať, to nedokážeme manažovať“

povedal niekedy pán Peter Drucker. (Vždy ma k tomu napadne – to asi ešte nebol na Slovensku.) Namerané hodnoty sú však objektívnymi faktami k diskusií k zlepšeniu procesov.

Uvediem dve skúsenosti zo slovenských bánk:

• V banke „A“ pri zmene úverového procesu mali rozdielne názory dva útvary: produktári tvrdili, že nová aktivita trvá 3-5 minút, predajcovia 20 minút, a preto budú potrebovať ďalšie kapacity. Nám procesárom sa dostalo cti byť arbitrom. Tri skupinky navštívili viacero predajných miest a výsledok meraní bolo 7-8 minút – a hneď bola iná debata na boarde – spor sa premenil na pragmatické hľadanie kompromisu riešenia.
• V banke „B“ sme leanovali proces termínovaných účtov. Na pracovnom stretnutí som predstavil namerané časové hodnoty – a zo strany produktárov sa ozval protest „ako môže tá tlač tých pár strán trvať takmer 3 minúty?“. Neverili mi, až sa ozval niekto z IT, kto sa nad tým dokázal zamyslieť a spýtať sa: „Bola tam laserova tlačiareň, ktorá tlačí z času na čas?“ Odpovedal som „áno“. „No tak tá sa musela najprv zohriať, aby mohla začať tlačiť“. A bolo jasno – fakty nepustili.

Analýza faktov, hypotézy, kompromisy, kultúrny šok

Ak nemáte procesné údaje zo systémov, sadnite si ku klientskym formulárom a vytvorte si z nich v exceli relevantnú štatistickú vzorku. Analyzujte čísla, pýtajte sa aktérov procesu, ak môžete tak klientov, diskutujte vecne s manažérmi. Nehanbite sa pýtať aj na veci, ktorým v prvom momente nerozumiete. Ja vždy hovorím

„Procesár má dovolené opýtať sa aj hlúpo, aby dokázal veci prísť na koreň“.

Zlepšenia navrhujte spoločne s aktérmi procesu. S vlastníkmi procesu musíte dokázať robiť kompromisy nie ich nahnevať pri prvej príležitosti. Vlastník musí zmenu akceptovať a vás podporiť u svojich nadriadených, inak idete hlavou proti múru.

Dávkujte zmeny aktérom postupne, pre nich je to kultúrny šok, ak niečo robili roky takto a zrazu ich niekto núti veci robiť ináč. Zopár-krát sa mi u stredného manažmentu stalo, že boli apriori proti všetkému, ale keď sme začali nad zlepšeniami spolu sedieť, tak ich postupne zobrali za svoje – táto fáza je o dôvere. Keď to nejde poraďte sa s vašimi obchodnými manažérmi, takmer vždy majú neprocesný uhol pohľadu a navedú vás praktickými indíciami. A hlavne vydržať – niekedy bežíte dlhú trať, tak rozkladajte sily J

Nezúfajte keď vám dôjdu nápady – zmeňte uhol pohľadu

Kritickým momentom v postupnom zlepšovaní procesov je keď dôjdu nápady. Všetko, čo ste vedeli ste už zlepšili, do „idea boxu“ nič nechodí, klienti nič zásadné nereklamujú (takmer neskutočný stav). Netreba podliehať panike, treba vyvetrať hlavu a zmeniť uhol pohľadu. Nedávno na sociálnej sieti kolovalo

„Elektrické svetlo nevzniklo postupným zlepšovaním sviečky“ 🙂

Presvedčte sa s produktovými manažérmi, či nepripravujú niečo o čom ešte neviete, alebo v tom horšom prípade či nie je už nevyhnutné niečo ďalšie chystať. Porozprávajte sa s klientmi,  zabezpečte si prieskum, choďte sa pozrieť ku konkurencií.

Ak ste jeden proces x-krát zlepšili, určite máte ďalšie, ktoré neboli doteraz prioritou. Je najvyšší čas skontrolovať nastavené KPIs, nezabudli ste zlepšovať riadenie znalostí, ktoré má vplyv na kvalitu. Porozprávajte sa s internými klientami, máte ich dosť (obchodníci, projektoví manažéri, organizační manažéri, vzdelávači, reklamačné, ….). Alebo potrebujete sami vážnejšiu zmenu?

Elán ako podmienka nevyhnutná

Ako pri všetkom, čo chceme robiť profesionálne, aj na zlepšovanie firemných procesov potrebujete „ten správny tím“. Nemám teraz na mysli teoretické znalosti, ktoré sa dajú doštudovať. Hovorím tu hlavne o nevyhnutnej veľkej dávke zanietenosti pre takúto činnosť. Je ťažké si predstaviť prácu procesárov, ktorí nemajú chuť skúmať ako veci fungujú, rozprávať sa s ľuďmi, snažiť sa pomôcť veci zlepšiť, brainstormovať hľadanie riešení, či neustupovať z argumentácie klientov.

Ak chcete byť iba akýmisi byrokratmi, skrývajúcimi sa za KPIs, či plávajúcimi v procesných mapách po povrchu a nedokázať externým a interným klientom reálne pomôcť, netrápte sa s touto náročnou činnosťou, určite máte svoje kvality.

Uznanie ako odmena

Áno, procesári, či konzultanti taktiež pracujú za peniaze ako my všetci ostatní. Takmer vždy pracujú s ľudmi, ich názormi, presviedčajú ich o zmene a zároveň sú terčami kritiky. Niekedy „po sto rokoch“ dokázať niečo zmeniť nie je z procesného hľadiska tak ťažké, ale tých „prekážok a rečí“.

A potom idete po chodbe a niektorý manažér vám znenazdajky povie

„Je to dobré, funguje to lepšie, Ďakujem“.