Spousta organizací a hlavně samotných personalistů začala v poslední době reflektovat výzkumy lidské motivace staré více než 60 let. Výsledkem toho jsou úvahy o změně performance managementu a motivačních bonusů. Četnost článků, blogů, konferenčních diskusí, workshopů ale i moje osobní zkušenost tento trend jen potvrzují.Ano, stále najdeme hojně firem, které tvrdí, že peníze motivují a jsou nejlepším bonusem. Jsou to ale spíše ti, kteří tak činí z pohodlnosti, pouhé neznalosti, nedostatku času řešit individuální potřeby zaměstnanců nebo ti, co na zaměstnance příliš nehledí. Důvodem odmítání změny v této oblasti nebývá důvod, že by současný model fungoval a dosahoval významných výsledků. Naopak výzkumy behaviorálních ekonomů dlouhodobě ukazují na opačný důsledek finančních bonusů vedoucí k neetickému jednání a zaměření na dosažení vlastních bonusů než na dosažení cíle. Faktem potvrzujícím tyto výzkumy v praxi byla nedávná „krize“ bankovního sektoru, který je vysokými finančními bonusy proslulý, spojená s pády bank.

Herzberg, Ariely a ti další

Jen pro připomenutí, již od šedesátých let minulého století víme a novými výzkumy neustále potvrzujeme a upřesňujeme, že existuje vnitřní motivace (proč něco děláme) a pak také vnější motivace, která tuto vnitřní může podpořit, ovlivnit, ale nikdy ji nevytvoří, ani zcela neudusí. Celou tuto dobu také víme, že peníze nejsou motivací, přinejmenším ne dlouhodobě fungující a to zvlášť u kreativních profesí, kde je místo hrubé síly zapotřebí používat i mozek, city a komunikaci.

Pro performance management je tedy důležité zaměřit se na oba dva aspekty motivace: odstraňovat faktory nespokojenosti (tzv. hygienické faktory) a zároveň podporovat motivační faktory, které mohou být u každého z nás dost různé.

Jaké máme jiné alternativy?

Otázkou, se kterou se velmi často setkávám, je alternativní způsob měření výkonu pracovníků. Je hodně personalistů a firem, které zůstávají u starého nefungujícího modelu pouze proto, že jednoduše neví, jak jinak výkonnost měřit. Je jen málo těch, kteří tento model zruší s přesvědčením, že lepší je nemít žádné měření, než měření podporující nevhodné chování.

Rád bych jako alternativu ukázal model, který jsme před léty nasadili v rámci změny kultury jednoho Service Desku a podobné alternativy úspěšně fungují i v dalších oblastech. Jsem si vědom toho, že tento model byl poplatný potřebě daného zákazníka, proto není jediným správným řešením pro každou firmu, ale demonstruje alternativní princip měření výkonnosti.

Původní cíle dané firmy byly kaskádově definovány shora a dopadaly až na jednotlivé osoby. Na úrovni jednotlivce už byly cíle natolik daleko od původního hlavního cíle firmy, že daní pracovníci vůbec nechápali, jak jsou s cíli firmy spojeny. Nevěděli to ani jejich nadřízení, takže jim to nemohli vysvětlit, i kdyby chtěli. Tyto původní cíle zaměřené hlavně na počty vyřešených požadavků způsobily v oddělení následující:

• lidé se chovali jako samostatné nekomunikující jednotky zaměřené na dosahování osobních cílů,
• znovu se opakující požadavky – nikdo neměl zájem hledat příčiny a řešit je systémově a jednou provždy, protože znamenaly levné body v osobním hodnocení (už bylo známé řešení),
• dělám jen svoji práci – jakmile dosáhl člověk požadovaných počtů během dne či v měsíci, okamžitě vypnul a přešel na Facebook, noviny či dokonce začal hrát hry.
• neochota sdílet:
  • osobní know how znamenalo lepší osobní výsledek a pojistku před případným propuštěním,
  • čas nutný na sdílení způsoboval další pokles osobního výsledku v počtu vyřešeních požadavků,
• neochota učit se nové věci a oblasti požadavků – bylo těžké dosáhnout cílových počtů v nových oblastech, postup šel pomaleji,
• „zahnívající“ složité požadavky zákazníků – nikdo je nechtěl řešit, znamenaly brzdu v dosažení požadovaných počtů, přičemž právě vyřešení těchto požadavků bylo zákazníky nejvíce ceněno.

Pro nové metriky jsme si dali za cíl podpořit změnu chování a tak jsme začali hledat nastavení, které podpoří spolupráci, bude vynucovat konstruktivní chování, sdílení znalostí a řešení a nebudou orientovány jen na výsledek, což vytvářelo pokřivené chování. Navíc pouhá orientace na výsledek původních metrik postavila mimo hru jinak typologicky orientované lidi, pro které jsou důležitější vztahy na pracovišti a spokojenost zákazníka, než pouhá čísla a výkon. Výsledkem byly kompletně předělané původní metriky a rozšířené i na další oblasti než jen tvrdý měřitelný výsledek. Původní metriky totiž totálně opomíjely také klíčové oblasti daného poskytovatele služeb, jmenovitě sdílení znalostí, učení a inovace.

Jaké změny jsme tedy provedli?

Největší a klíčovou změnou bylo přesunutí měření cíle (tady konkrétně tzv. SLA, data doručení projektů a spokojenost zákazníka) z jednotlivce na tým. Tento posun začal nutit lidi v týmu zajímat se o kolegy vedle a „dokonce“ spolu i mluvit. Pokud si lidé dělali „jen svoji práci“, nesdíleli svoje znalosti a triky, nyní se museli začít zajímat, aby doručil tým jako celek. Tento posun začal nutit pracovníky odstraňovat opakující se požadavky, učit se nové oblasti, sdílet své triky a pomáhat kolegům.

Někdo může říct, že je to nefér, že on má svoji práci hotovou a „kvůli tomu druhému, co nedodal“, teď taky nesplnil. Přesně o to nám ale šlo!

Druhý nestíhá? Tak mu jdi pomoci, jste jeden tým, jedna firma! Zákazník nerozlišuje mezi tebou a kolegou, ale vidí jen výsledek, který k němu dojde.

Ptej se tedy, proč kolega nestíhá, co je za tím? Pomož mu růst, pomož mu s nástroji, doplň znalosti… Tým se díky metrice zvednuté o úroveň výše začíná zajímat a začíná spolu mluvit. Bylo to velké překvapení i pro nás samotné.

Otázkou ale zůstávalo, jak měřit přínos jednotlivců k naplnění cíle, k učení a sdílení a také k inovaci, zlepšování a změně. Nakonec jsme skončili s jednoduchou verzí 360ky, kde vedoucí týmu pravidelně sedí na 1-1 pohovoru s každým členem týmu a vždy se každého ptá na zpětnou vazbu na ostatní týmové kolegy v následujících oblastech:

1. Přínos pracovníka k doručení hodnoty (zde měřitelná SLA a projekty).

2. Týmovost – jak je daný člověk důležitý pro spolupráci a atmosféru v týmu.

3. Jak daný člověk podporuje sdílení a učení ostatních členů týmu, jak on sám sdílí.

4. Zda daný člověk přichází s nápady, zlepšováky, inovacemi a snaží se je realizovat či prezentovat k posouzení managementem.

Hodnocení jsme pro jednoduchost a rychlost nechali pouze na stupnici 1-4:

• Téměř nebo vůbec k této oblasti nepřispívá (1)
• Přispívá málo, ale je to vidět (2)
• Přispívá hodně, ale není klíčový, výpadek tohoto člověka by se dal ještě nějak pokrýt (3)
• Naprosto klíčový v této oblasti, kritický přispívatel (4)

Tehdy ještě cvičně a neformálně jsme pracovali s další oblastí, která vyžaduje zpětnou vazbu na téma hodnot týmu či firmy. Tomuto kroku předcházely workshopy, které sdílené hodnoty vydestilovaly, nebyly tedy dány příkazem shora. Doplňující otázky byly následující:

• Jak vnímám sám sebe v otázce hodnot: žiji nebo nežiji dané hodnoty v praxi? Jsem či nejsem druhým vzorem? Mohu zde začít dělat něco jinak?
• Jak vnímám druhé, zda žijí/nežijí hodnoty firmy?

Posun a změna chování od skupiny nespolupracujících individuí směrem k týmu, sdílení a inovacím byl díky změně metrik víc než viditelný. Tento model jsme opakovaně variovali v různých kontextech a vždy přinesl podobnou změnu. Princip je tedy následující:

• Posun cíle na vyšší úroveň: tým nebo firma.
• Měření členů týmu mezi sebou navzájem formou jednoduché 360ky

Extrémní řešení

Pokud je vaše firemní kultura dospělá, tj. máte transparentní a jednoduché cíle na vyšší úrovni, všichni vidí firemní (týmové, pobočkové) zisky, ztráty a dokonce možná i platy, nabíráte a propouštíte na základě firemních hodnot, dáváte si konstruktivní zpětnou vazbu místo brblání u piva, pak pro vás mohou být inspirací i následující řešení ze zahraničních firem.

Americký Netflix, skandinávská Handlesbanken, americký Zappos, brazilské Semco – to jsou ukázky extrémně dospělých, transparentních či na výkon orientovaných firemních kultur, které mohou poskytnout další inspiraci.

Tak například americký Netflix, poskytovatel streamovaného televizního obsahu online převážně na americkém trhu je znám svojí kulturou orientovanou silně na hodnoty a výkon a tomu podřizuje pravidla, procesy, náborový proces i vše ostatní. Netflix:

• neřeší tradiční nástroje jako sledování dovolené,
• neřeší limity útrat a nákupů jednotlivců či oddělení,
• nedělá žádné revize a sledování výkonnosti,
• nabízí uchazečům maximálně možný vysoký plat.

Výměnou za to, pak očekává maximální pracovní nasazení, výkon a spolupráci. Už jen komunikací těchto pravidel a firemních hodnot nastavuje očekávání uchazečů a přiláká jen ty, se kterými kultura rezonuje. Dalece pak odpudí ty, co do ní nepasují. Maximální plat může být lákavý, ale když nejste ochotní maximálního výkonu, pak vás velmi brzy propustí.

Zappos nabízí uchazečům o práci ve zkušební době finanční částku odpovídající zhruba dvouměsíční mzdě za to, že odejdou. Kdo přišel pro peníze nebo mu nesedla kultura, tomu toto pravidlo usnadní odchod a Zappos si tak chrání svoji unikátní firemní kulturu.

Skandinávská Handelsbanken, jedna z nejvíce rostoucích bank současnosti na tvrdém britském trhu již desetiletí aplikuje principy tzv. beyond budgetingu a tento princip je vidět také v jejich systému měření a odměňování zaměstnanců:

• kombinace tvrdých (na úrovni týmu či pobočky) a měkkých indikátorů,
• na osobní úrovni existují akce, které chceme vykonat, ne konkrétní cíle,
• pro hodnocení používají limit (min-max) a hlavně relativní srovnání s konkurencí místo absolutních čísel,
• důležitou roli mají dotazování lidí a denní pozorování.

Pokud hledáte alternativu ke stávajícím, mnohdy zcela nefunkčním systémům měření výkonnosti, pak pro vás mohou být představené modely prvním krokem k hledání toho vašeho.