BlogJe vůbec možné rozjet startup v zavedené firmě?

Je vůbec možné rozjet startup v zavedené firmě?

Startups headlineS boomem startupové scény u nás se poslední roky stávají nejen trendem, ale stále víc i nutností tzv. interní startupy. Stále více firem se je snaží rozjet, ale mnoho z nich vůbec neví, jak na to. Zásadním problém je naprosto jiný způsob myšlení oproti řízení už zavedeného byznysu. Smyslem zavedené firmy je optimalizovat a zefektivňovat existující byznys model, naopak smyslem startupu je vhodný trh, produkt a fungující byznys model nalézt. Je tedy vůbec možné rozjet startup v existující firmě, když si vlastně svou podstatou protiřečí?

Spousta firem v dnešním boomu startupů a nadužívaného slova inovace zakládá vlastní inkubátory či startupy, takže pro ně tahle otázka může být důležitá. Je interní startup vůbec možný? Nevyžaduje zvláštní způsob zacházení? Jsou interní startupy v podnikovém prostředí, které hledí hlavně na zisk, vůbec životaschopné?

3 horizonty

Jistým důkazem, že to může fungovat, jsou technologické firmy typu Atlassian či Google, které nacházejí inovace a nové produkty a služby také díky nápadům techniků, kteří na ně přijdou ve svém volném čase (většinou do 20 % času). Dalším vodítkem jsou také metody a postupy renomovaných institucí vydestilované z postupů těch úspěšných. Jedním z nich je Horizon 3, který před časem představilo McKinsey. Tento model v podstatě říká, že každá úspěšná firma má tři typy byznysů oddělené právě jejich horizontem užitku:

  • Horizont 1: hlavní byznys firmy, aktuální produkty a služby generující téměř celý zisk – známe byznys model a realizujeme ho s maximálním výkonem. Primární zaměření je na krátkodobou výkonnost.
  • Horizont 2: ověřené produkty a služby, které jsou připravené ke škálování a růstu; buď začínají generovat zisk, nebo čekají na nasazení a rozjezd u zákazníků (máme nalezený a ověřený trh). V delším horizontu mají potenciál stát se hlavním byznysem (horizont 1).
  • Horizont 3: startupy, experimenty, prototypy a R&D projekty v počáteční fázi, jež hledají nové možnosti, cesty či technologie. Většina těchto projektů naprosto změní směr, nebo nikdy nedojde ke komerčnímu úspěchu, jedná se ale o nutné podhoubí pro horizont 2 a 1.

Mnoho firem má implementovaný podobný model, ale jak už to tak bývá, klíč k úspěchu je skrytý v detailu. Detailem v tomto kontextu je přístup k horizontu 2 (H2) a horizontu 3 (H3). Praxe ukazuje, že H2 jsou velmi často neověřené. Jedná se jen o výstupy R&D, ale bez nalezeného nebo fungujícího byznys modelu, bez zákazníků a ověřených potřeb i formy řešení. Jsou to v podstatě pořád ještě rané verze startupů (tedy H3). Není divu, že tyto produkty po vypuštění na trh vzbuzují rozčarování a nenaplňují očekávání obchodních plánů. Důvodem je právě onen chybějící, zatím nenalezený byznys model, není zřejmý segment ani potřeba, kterou řeší, nebo to zkrátka není dotažené řešení.

Navíc často bývají H2, a dokonce i H3 měřeny ziskem, ROI nebo jinou finanční metrikou typickou pro horizont 1 (současný byznys), jejíž použití zde nedává smysl, neboť vhodný byznys model teprve hledáme! Každý z nás, kdo někdy pracoval ve větší firmě či korporaci, se určitě při představení svého nápadu nebo při snaze o nákup malé šikovné firmy setkal s větou: „Zní to zajímavě, ale ukaž mi na to byznys case, jinak ti investici nedám!“ Pro škálování a další růst služby nebo produktu v horizontu 2 (nákup malé dravé firmy na trhu) je tento dotaz naprosto klíčový, ale pro H3 zcela scestný a dokládá zásadní nepochopení smyslu tohoto horizontu.

Smyslem H3 je učení

Smyslem třetího horizontu, a tedy interních startupů, je experimentovat a učit se. Nalézt pomocí daného nápadu či technologií vhodný zákaznický segment nebo existující potřebu a vůči nim pak navrhnout ideální produkt či službu a hledat možný byznys model. Takový projekt tedy nemohu měřit ziskem nebo ROI, když ho ještě nemůže generovat – přesto se tak běžně děje. To, na co je startup zaměřený, je učení. Pracujeme s hypotézami a ranými zákazníky, díky kterým naše experimenty buď potvrdíme, nebo zamítneme. Obojí je vždy důvodem k radosti, protože nás to posune dále, nebo naopak odhalí slepou uličkou. Metriky, které je vhodné použít pro H3, jsou tedy zcela jiné, například:

  • Net Promoter Score (NPS)
  • Aktivní použití produktu zákazníky
  • Konverze zájmu zákazníka (hledání produktu –> registrace –> použití -> …)
  • Hodnota pro zákazníka – zda byla naplněna očekávání vložená do produktu

Pokud k řízení interního startupu přistupujeme jako k již existujícímu byznysu (horizont 1), většinou to generuje mnoho symptomů, např.:

  • Zařízneme potenciální inovační bombu, protože zatím nevydělává.
  • Akceptujeme a pustíme dál produkt nebo službu z H2, kterou si koupilo několik stávajících zákazníků, ale je to ve výsledku podprůměrný produkt.
  • Akceptujeme mírně inovovanou variantu existujícího produktu, protože bude mít pozitivní ROI a nemusíme ji ověřovat a hledat pro ni trh (nejde tedy o inovaci).
  • Zařízneme potenciální inovační bombu, protože by zcela postavila na hlavu naše odvětví a kanibalizovala by naše stávající řešení (upřednostnění krátkodobých zisků před dlouhodobým dopadem a inovací).

Důsledkem tohoto přístupu tedy je, že pouze variujeme existující řešení a potenciální inovace se nedostanou ani do stavu zkoušení (H3). Pokud ano, jsou to partyzánské aktivity týmů, které v nich vidí smysl a snaží se je tajně dostat do stavu H2, kde již mají data pro potenciální byznys case. Výsledkem tohoto chování, kdy řídíme interní startup jako existující byznys, pak běžně je, že mylně obviňujeme týmy a zaměstnance z neschopnosti inovace. Příčinou ale velmi často bývá onen nevhodný model řízení startupu převzatý z existujícího byznysu, který inovační snahy zabíjí již v úvodu! Napadla vás někdy tato možnost? Nemůže to být právě váš případ?

Jak z kola ven?

Jak tedy ven z tohoto začarovaného kruhu? Pamatujte si, že:

  • Smyslem startupu je nalézt možné uplatnění nápadu: tedy trh, segment, potřebu, kterou řeší, a vhodnou „formu a tvar“ dodání této hodnoty zákazníkovi za jistých podmínek (onen hledaný byznys model).
  • Nepotřebujete a ani nemůžete znát všechny odpovědi předem. Naopak – smyslem startupu je odpovědi hledat. Nenechte se tedy paralyzovat analýzou od stolu, ale začněte konat a ověřujte svoje domněnky v praxi.
  • Přístup „Ukaž mi nejdřív byznys case, pak ti dám investici“ je pro interní startup scestný a ukazuje, že nerozumíte podstatě věci. Vždyť právě nalezení fungujícího byznys modelu, a tedy byznys case, je podstatou startupu. Jak ji tedy mohu mít před jeho rozjezdem?
  • I ty nejlepší nápady vyžadují ověření v realitě a na trhu a velmi často se od původního nápadu odlišují (vím, těžký úkol pro naše ego, když ten náš nápad je tak úžasný a věříme mu).

Zapomeňte na ROI, zisk či podíl na trhu. Úspěšnost interního startupu měřte pomocí metrik jako NPS, aktivní použití apod. A hlavně se neustále ptejte:

  • Jak mohu maximalizovat učení?
  • Co jsou naše základní domněnky, které musíme prakticky ověřit?
  • Jakým experimentem tyto domněnky ověříme nebo rozbijeme?
  • Jaké jsou domněnky a zvyklosti trhu či uživatelů, které lze naším budoucím produktem rozbít a postavit na hlavu?

Zapomeňte na domněnky, ověřujte!

Způsob měření a řízení interního startupu je jedna věc, způsob jeho práce pak druhá. Jsem opakovaně velmi překvapen, jak „naivně“ velké firmy typu bank vedou své interní startupy. Pro svůj H1 byznys mají oddělení na řízení rizik, snaží se být velmi konzervativní, ale své interní startupy vedou postupem pokus-omyl, kde je riziko neúspěchu obrovské a touto metodou velmi blízké 100%. Střílí všemi směry a doufají, že zasáhnou cíl, když jim metody jako Lean Startup či Service Design, mohou pomoci zaostřit směr a zásadně zefektivnit fungování. Rozhovory s ranými zákazníky neřeší či podceňují protože „je přeci znají“. Ano může to být případ, ale opravdu naše znalosti a data říkají proč naši zákazníci nepoužívají ten který produkt nebo proč od nás odešli? Neříkám že metody jako Lean startup či Service Design jsou řešením na všechny problémy, ale jejich následování přináší mnohem větší úspěšnost. Zkuste do vašeho způsobu práce v interním startupu zařadit alespoň následující:

  • Rozhovory s ranými zákazníky o jejich potřebách.
  • Ověřování vašich domněnek formou hypotéz a jejich testováním (A/B testing).
  • Co-design workshop, kde spolu s ranými uživateli navrhnete možné řešení jejich potřeb.

Ano, metoda pokus-omyl může přinést výsledky a dokonce i generovat peníze, ale půjde jen o „náhodný“ produkt nebo službu, který není ověřený trhem a nebude mít potenciál nahradit váš hlavní byznys v budoucnu. Příjmy z nich mohou pokrýt náklady a něco i vydělat, rozšířit portfolio, ale potenciál nápadu nebude zdaleka využit a hlavně postup nebude vůbec opakovatelný!

Závěrem…

A na závěr ještě jedna věc – nezapomeňte, že interní startup bude vyžadovat zcela jiné složení týmu a typologii jednotlivých členů než týmy vytvářející a doručující již fungující produkty a služby! V této fázi je potřeba správný mix generátorů nápadů, inovátorů, ale i jejich realizační, vůdcovské a komunikační dovednosti. Právě nominace do interního startupu může být vhodná příležitost, jak ocenit výkonné a schopné pracovníky, kteří automaticky sami od sebe dělají něco jinak, něco navíc a nyní již třeba ztrácí motivaci. Zkuste tedy zatáhnout do prosazení myšlenky interního startupu také vaše HR oddělení.

Chcete se dozvědět více?

Dobrý článok? Chceš dostávať ďalšie?

Už viac ako 6 200 ITečkárov dostáva správy e-mailom. Nemusíš sa báť, nie každé ráno. Len občasne.

Súhlasím so spracovaním mojich osobných údajov. ( Viac informácií. )

Tvoj email neposkytneme 3tím stranám. Posielame naňho len informácie z robime.it. Kedykoľvek sa môžeš odhlásiť.

Jaroslav Procházka
Jaroslav Prochazkahttp://www.differ.cz
Jaroslav je volnonohý IT kouč a mentor (Lean, ITIL, Agile), trenér soft skills, blogger a kreativec bavící se tím, že pomáhá firmám, lidem, startupům a podnikatelům najít kdo jsou, v čem jsou dobří a jak efektivněji a šťastněji doručit hodnotu zákazníkovi, jak růst, inovovat či být ziskový. Zkušenosti sbíral v malých českých i velkých mezinárodních IT firmách v mnoha rolích a pozicích. Svoje dosavadní zkušenosti sepsal v knihách Provozujte IT jinak, Grada, 2011 a v e-knize Stopping the negative spiral: Lean IT in large. Lulu. 2012. Jeho IT blog, videa, e-knihy zdarma a postřehy najdete na www.differ.cz. Na byznys orientované články pak na www.HRkavarna.cz, kde je jedním z garantů.

Čítaj ďalej: