Zabývám se vedením nebo chcete-li řízením projektů mnoho let. Názorů na to, co má nebo nemá dělat projektový manažer, jsem zaslechl obrovské množství. Snad co člověk to názor. Co mě nejvíce irituje je otázka: „Zabýváš se obsahem, nebo řídíš lidi?“

Pokusím se na to podívat.

Profil projektového manažera

Jeden názor, se kterým se ztotožňuji, je ten, že existují v zásadě dva profily projektových manažerů, a nikdo neumí mít oba profily:

• Strategický manažer – tak jsem si to pracovně nazval. To je člověk, který se zabývá především strategií projektů, vztahy s klientem a okolím, řeší velké problémy. Tohle je velká výhoda zejména pro velké, integrační projekty.
• Operativní manažer – člověk, který preferuje rychlé, jednoduché úkoly, které rychle rozdává a sleduje, zaměřený zejména na reporting a řešení menších, rychle pochopitelných problémů. Tohle se uplatní zejména na menších projektech nebo takových, které jsou více přímočaré – například implementace známého balíkového řešení. Na ostatních projektech tuto roli spíše přebírá projektová kancelář (PMO).

Kdo z nich se zabývá obsahem projektu? Oba. Tomu odpovídá jiné používané rozdělení na:

• Obsahově založené manažery – manažer, který se opírá o to, že dané problematice rozumí.
• People manažery (český ekvivalent neznám) – manažer, který se soustředí na organizování lidí a opírá se o jejich znalost.

Jenže já si myslím, že je to přeneseno z liniového řízení, kde to bez problémů funguje obojí, ale na projektech se poslední rozdělení  dá velmi těžko uplatnit. Snad pouze v případech, kdy máte k dispozici velmi zkušený projektový tým. Jinak se s nimi nemáte příliš o čem bavit.

Co vlastně projektový manažer dělá?

Já se pokusím, poněkud encyklopedicky, rozdělit denní práci manažera a jeho zodpovědnosti na výčet kategorií. To neznamená, že všechno z toho projektový manažer dělá, ale musí to nějak zajistit.

Řízení vztahů
to je velmi složité, s velikostí a komplexností nabývá na důležitosti. Patří sem velmi důležité řízení vztahů s klíčovými hráči projektu – stakeholders. Zejména jde o to zabývat se tím, abychom znali jejich očekávání a zajistili, že jejich očekáváním budou naplněna – expectation management. A to buď tím, že je opravdu splníme nebo musíme očekávání korigovat tak, aby byla splnitelná.

Budování a vedení týmu
to znamená, že si umíme definovat, koho do projektu potřebujeme, vybrat si takové lidi z těch, které máme k dispozici (pohovory) a potom lidi zorganizovat do týmů (hmm, organizační diagramy – no tak se to nakreslí) a potom se o ten tým patřičně starat. Například zajistit správnou motivaci, komunikaci cíle, hodnocení…

Řešení rizik a problémů
to je asi největší díl práce. Musíme si zajistit, že se o rizicích a problémech včas dozvíme, umět najít řešitele, pokud jím tedy nejsme my sami, a toto řešení uvést do praxe, většinou formou zadání úkolu.

Komunikace
projektový manažer tím tráví hodně času. Forem je spousta. Ať už posílá maily, dělá prezentace, nebo organizuje schůzky. Organizování a vedení schůzek je téma samo o sobě. Tedy pokud je chceme mít efektivní. Říká se, ironicky: „Pokud se cítíš sám, zorganizuj schůzku“.

Operativní řízení
to je téma, kde většina lidí vidí středobod práce projektového manažera. Rozsévat úkoly, kontrolovat je a podle výsledků chválit či kárat. Ale nezapomeňme na anglické rčení: „shit in – shit out“. Tedy špatný úkol nemá dobrý výsledek.

Reporting
tak málo oblíbené téma, nicméně velmi důležité. Prostě se musíme všichni dozvědět o stavu věcí a i my o tom musíme říkat svým zadavatelům a nadřízeným. Jen je potřeba to nepřehnat. Je dobré si udělat komunikační matici a reporting naplánovat.

Plánování a kontroling
snad úplně nejméně obíbené téma. Ale plánování je extrémně důležité. To nám umožňuje rozmyslet, jak na to půjdeme a jak to dopadne. A to nejen časovou osu, ale také pracnost, tedy nakonec zdroje, které potřebujeme a také finance. A musíme zjišťovat, jestli nám to podle plánu jede a podle toho dělat korekce. Nezapomeňme na slova klasika: „Plán je k ničemu, důležité je plánování!“

Poměr času a energie, kterou věnuje manažer jednotlivým složkám, závisí od preferencí samotného manažera, situace projektu, kvality týmu. Je dobré si v tom najít své preference a naučit se poznat, co je kdy potřeba.

Jaký je rozdíl mezi řízením a vedením

Tady malinko zabrousíme už do tématu managementu obecně.

• Řízení lidí (management) – to znamená v podstatě úkolování lidí. Rozdávám a kontroluji úkoly. Zabývám se řízením výkonu. Už je jedno, jestli jde o direktivní způsob, participaci, konzultace či delegování. To už jsou manažerské styly.
• Vedení lidí (leadership) – to znamená, že se zabývám rozvojem schopností lidí (kompetencí) tak, aby rostli a nabývali schopností samostatně řešit úkoly či si správné úkoly sami i nalézat. Nejlepší forma, jak na to jít je coaching.

Já osobně uznávám jako své krédo to, co mi řekl jeden špičkový americký manažer: „Role manažera je pomáhat svým lidem, aby mohli pracovat.“

A jak se stanu projektovým manažerem?

K tomu je velmi dlouhá cesta. Je to kombinace formálního vzdělávání, ale hlavně praxe. Je potřeba to reálně dělat a učit se od svého týmu, svých chyb a ideálně od někoho, kdo je v tom dobrý. A začít od menších, jednodušších projektů.

Rozhodně projektového manažera nedělá certifikát z projektové metodiky, ať už je to PMI, Prince2, či cokoliv jiného. Certifikacemi se úspěšně živí firmy, co ty metodiky vymýšlejí. Je to normální produkt, který se koupí. Metodika slouží jako standardizovaný komunikační jazyk, ale nikoho nenaučí řídit a vést projekt. Naučí jej dělat projektovou dokumentaci, které je nutné rozumět.

Je to jednoduché, že? Tak neváhejte a pusťte se do toho…